یک کارآفرین موفق کیست؟

 

این روزها بحث و گفتگو راجع به موفقیت، شادی، خوشبختی و خانواده و مقوله‌هایی از این دست،‌بسیار راجع و معمول است و به نظر می‌رسد كه همه می‌‌خواهند به منتهای خوشبختی و شادی و موفقیت برسند و بهترین پدر، مادر یا همسر باشند. اگر از مردم بپرسید موفقیت در زندگی را چطور تعریف می‌كنند، پاسخ‌های بیشتر آن‌ها حول محور پول و درآمد و ثروت كلان، دور می‌زند و اكثریت آن‌ها معتقدند كه موفقیت بستگی به مقدار درآمد و ثروت هر كسی دارد. بعضی دیگر نوع شغل هر كسی را معیار تعیین‌كننده موفقیت یا شكست او می‌دانند. حال سوال اینست كه چرا همگی ما موفقیت در زندگی را با موفقیت در شغل و كسب و كار در یك راستا و مشابه فرض می‌كنیم؟

موفقیت در حرفه و كسب و كار به خود هر فرد بستگی دارد و این كه چطور بتواند امور كاری و پولی و مالی‌اش را مدیریت نموده با چالش‌ها روبه‌رو شود. در این میان یك نكته هست كه بسیاری از صاحبان كسب و كار به آن توجه ندارند: كسب موفقیت در كسب و كار به این معنی نیست كه اوهمه وقتش را كار كند و بقیه جوانب زندگیش را به گوشه‌ای رها كند.

موفقیت واقعی یك كارآفرین هنگامی معلوم می‌شود كه او توانسته باشد بین زندگی شخصی و خانوادگی و زندگی كاری و حرفه‌ایش، تعادل مناسبی برقرار كند.

اگر یك كارآفرین خانگی یا حتی یك كارآفرین با سابقه و قدیمی، نتواند در برقراری این تعادل موفق شود، زندگی راحت‌ و آسوده‌ای نخواهد داشت. موفقیت در كسب و كار و ناكامی در زندگی خانوادگی و روابط با اعضای خانواده، نه تنها نشان از یك كاسب موفق ندارد بلكه ناتوانی او در حفظ تعادل فوق را به تصویر می‌كشد.
عكس این حالت هم وجود دارد. یك كاسب مستقل را داریم كه بی‌توجه به امور كاری و مسائل و مشكلات كسب و كارش، بیشتر اوقات را با خانواده‌اش می‌گذراند و اجازه می‌دهد كه آنها وقت اختصاص یافته به كارش را هدر دهند. او پدر/مادر خوبیست و نیازهای عاطفی خانواده‌اش را تامین می‌نماید ولی كاسب موفقی نیست. این شخص هم نتوانسته تعادل مورد نیاز را برقرار نماید.

هر انسانی با هر شغل و حرفه‌ای و هر سن و سالی، نیازهای گوناگونی دارد كه تامین مناسب هر یك از آنهاست كه انسانی با سلامت جسم وروان حاصل از این مجموعه متعادل است كه در آن هیچ چیز را از قلم نینداخته است. نیازهای جسمی، روانی، مادی، معنوی و عاطفی، همگی مهم هستند و برآوردن آن‌ها وظیفه هر انسان. كار و كسب و كارآفرینی تنها بخشی از زندگی اوست. اكثر این اشخاص آنقدر به این بخش كوچك می‌پردازند كه دیگران و كسانی كه به آنها نیاز دارند- خانواده و دوستان و یا منابعی كه مورد احتیاج همه انسان‌هاست - را نادیده انگاشته از آنها غافل می‌شوند. خوب فكر كنید. آیا شما هم این چنین كاسبی هستید؟به راستی چرا این گونه است؟

بعضی از این كارآفرینان می‌گویند كه آنها هر چه می‌كنند، برای خانواده‌شان است. آن‌ها سخت كار می‌كنند تا بتوانند لوازم مورد نیاز آن‌ها را تهیه كرده و زندگی راحتی برایشان فراهم نمایند. تا به این‌جا ایرادی نیست ولی نكته پنهان اینست كه این افراد گرفتار حاضرند همه چیز به خانواده‌شان بدهند و هر چه كه بتوانند فراهم كنند ولی از یك چیز دریغ می‌كنند: وقت گرانبهایشان.شاید به نظرتان ساده وبی‌اهمیت برسد ولی همین چیز ساده، برای خیلی‌ها بسیار مهم است.
خانواده شما كه پدر یا مادری گرفتار دارند، كلمه "عشق" و "محبت" در یك عبارت ساده خلاصه می‌شود: "بابا و مامان برای ما وقت می‌گذارند"، آنها "عشق" را با "ز-م-الف- ن" مترادف می‌دانند.
وقت و زمان ارزشمند شما، گوشه‌ای از زندگیتان است و اگر قسمتی از وقتتان را به دیگران اختصاص دهید، معنی‌اش اینست كه گوشه‌ای از زندگیتان را به او بخشیده‌اید.

به یاد بسپارید كه موفقیت در كسب و كار فقط با مقدار پولی كه هر ماهه به خانواده می‌‌دهید، سنجیده نمی‌شود. واقعیت انكارناپذیری هست كه می‌گوید شما باید برای موفقیت در كسب و كار سخت تلاش كنید ولی حقیقت محكمتری در وقت گذاشتن برای افراد خانواده و عزیزان را امری ضروری بدانید. وقت گرانبهای شما تنها متعلق به خودتان نیست. چون دیگر تنها زندگی نمی‌ كنید و خانواده‌ای دارید كه به شما علاقه‌مندند و صد البته كه شما هم دوستشان دارید.
موفقیت‌های مادی و فیزیكی عناصری قابل لمس هستند كه به مرور زمان كمرنگ شده، آن اهمیت اولیه‌شان را از دست می‌دهند یا این كه به كلی نابود می‌گردند. آن موفقیت‌ها و دست‌آوردهایی كه به چشم دیده نمی‌شوند، آن گنج‌هایی‌ هستند كه همیشه پایدار وجاودان می‌مانند.
شما می‌توانید هم یك خانواده شاد و مستحكم داشته پدر یا مادری مسئول، دوست داشتنی و مورد اعتماد باشید؛ هم این كه در عرصه كسب و كارتان به موفقیت‌های بزرگ دست یابید.

کارآفرینی سازمانی

فعالیت‌های مخاطره‌آمیز در كارآفرینی مستقل به معنای سازماندهی یك سازمان جدید یا تاسیس یك شركت بوده، ولی کارآفرینی سازمانی فرآیندی است که یک یا تعدادی از کارکنان سازمان طی می‌کنند تا فعالیت کارآفرینانه ای را به ثمر برسانند و این در حالی است که ممکن است آن سازمان یک سازمان کارآفرین نباشد. برای این که یک سازمان کارآفرین شود باید شرایطی داشته باشد تا همه کارکنان بتوانند در نقش کارآفرین انجام وظیفه نموده و به این کار تشویق شوند و تمام فعالیتهای کارافرینانه را چه به صورت فردی یا گروهی بدون مانع و به آسانی در سازمان به ثمر رسند.

افرادی مایلند که كارآفرین شوند، سرمایه گذارانی هم هستند كه مایلند از آنها حمایت كنند، در این بین هم افراد زیادی هستند که به آنچه كه به عنوان كارآفرینی سازمانی یا كارآفرینی در بستر یك شركت یا سازمان از قبل تشکیل شده از آن یاد می‌شود تمایل دارند. از اوایل دهه 1980 با اهمیت یافتن كارآفرینی و بروز كارآفرینان مستقلی كه بیش از پیش در بازار ظاهر می شدند، به ناچار شركتها ناگزیر به نوآوری برای بقا و رقابت شدند و فعالیتهای كارآفرینانه درون شركتها آغاز شدند (وانكن و همکاران، 1988). به عبارت دیگر با آغاز دهه 1980، و تغییرات ناگهانی بازار در عرصه‌های جهانی اهمیت تفكر و فرآیندهای كارآفرینانه در شركتها و سازمان‌های بزرگ، بیش از گذشته موردتاكید قرار گرفت و مدیران كانون توجه خود را به چگونگی گسترش كارآفرینی در ساختار اداری شركتهای خود معطوف ساختند (استیونسون و گامپرت، 1985). توجه به یک اصل ساده و در عین حال اساسی توسعه کارآفرینی سازمانی را ممکن می‌سازد. آن اصل این است: انسان‌ها به دلیل ودیعه‌ای خدادادی که آن را خلاقیت می‌نامند، ناگزیر از تغییر و پدید آوردن چیزهایی است كه پیش از آن به آن صورت وجود نداشته یا به خوبی كار نمی‌كرده است. بنابر این شركت‌ها می‌توانند تنها ازطریق تشویق كاركنان و ترغیب آنها به خلاقیت و نوآوری و گسترش آزادی عمل ایشان و کاهش قوانین و مقررات دست و پا گیر و دیوان سالاری، كارآفرینی سازمانی را باعث شوند.

چارچوب كارآفرینی سازمانی

با آشكار شدن مفهوم كارآفرینی بویژه مفهوم كارآفرینی سازمانی و ضرورت آن در توسعه سازمان و جامعه، تردیدی در تربیت كارآفرینان سازمانی جهت تحقق این هدف بزرگ باقی نمی ماند. باتوجه به اینكه در تاكید بر اهمیت كارآفرینی سازمانی، كارآفرینانی سازمانی به عنوان موتور نیرومند توسعه سازمان و جامعه خود شناخته شدند، آنچه اهمیت حیاتی پیدا می كند، روشن كردن و به راه انداختن این موتورها جهت توسعه است. برای روشن شدن موتور، كافی است استارت زده شود ولی برای استمرار فعالیت آن باید همواره به آن سوخت رسانی شود و شرایط جهت فعالیت بی نقص آن مهیا گردد. به هرحال برای آگاه شدن و شروع به حركت كارآفرینان سازمانی كافی است آموزشهای لازم در این زمینه به آنها ارائه تا جرقه كارآفرینی در ذهن آنان زده شود و درعین حال ضرورت مسئله نیز برای آنها معلوم گردد و اما برای تداوم این حركت باید با پرورش آنان از طریق اقداماتی مانند حمایت مدیریت، ایجاد تفكر استراتژیك كارآفرینی، ایجاد عوامل ساختاری و فرهنگی و ... بستر فعالیت مستمر را فراهم كرد.

مبدع واژه كارآفرینی سازمانی یعنی پینكات در مقاله‌ای كه در سال 1978 انتشار داد، اصول استقرار و پرورش كارآفرینی سازمانی را به شرح زیر توضیح داد ( PINCHOT: 1978) :

برای تبدیل شدن به یك كارآفرین سازمانی، فرد می بایست ریسك فعالیتی كه برای او ارزش دارد را بپذیرد و در این راه از هزینه های مادی و معنوی نظیر كاهش 20 درصد حقوق نهراسد. پاداشهایی ناشی از موفقیت در یك پروژه كارآفرینانه باید بین شركت و كارآفرین به روش عادلانه ای تسهیم شود و به همین منظور باید كمیته مورداعتمادی برای خرید و ارزیابی پروژه پایان یافته تشكیل شود. كارآفرین سازمانی می بایست فرصت كافی برای خلق سرمایه (در درون سازمان) داشته باشد. كارآفرین سازمانی موفق علاوه بر پاداشهای نقدی، كنترل كامل مقدار معینی از بودجه R&D را به دست می آورد و دستان او در سرمایه گذاری منابعی كه به نیابت از شركت دراختیار او قرار داده است، آزاد است. شركت باید به كاركنان اجازه كارآفرین شدن را بدهد. كارآفرینان سازمانی موفق نمی بایست توسط انضباط درونی شركت، محدود شوند. كارآفرینی كه سرمایه ندارد، برای شروع یك كسب و كــار جدید می بایست به دنبال سرمایه گذاران ریسكی در درون سازمان باشد. سرمایه گذاران ریسكی افرادی هستند كه بر روی پروژه های جدید و نوآورانه كاركنان كارآفرین سرمایه گذاری می‌كنند. اگر كالا یا خدمت جدیدی توسط كارآفرین سازمانی ارائه گردید، ‌آن محصول نمی‌بایست به صورت كاسبكارانه و سودجویانه‌‌ای به سایر قسمتهای شركت تحویل یا فروخته شود. كسب و كار جدید می‌تواند مقدمات یك بخش جدید در درون یا حتی به عنوان یك شركت جدید كه مالكیت آن به عهده شركت مادر خواهدبود، سازماندهی شود. ممكن است انرژیهای بی حد كاركنان كارآفرین موجب بروز مشكلاتی برای مدیریت مركزی گردد اما آنها باید بدانند كه مزایای كارآفرینان سازمانی بیشتر از مضار آن است و مدیران می توانند درك كنند كه خوشامدگویی به چالشها شروع شده است.

موانع ساختاری كارآفرینی سازمانی

پیچیدگی: اگر سازمان در سطح افقی (تعداد مشاغل و وظایف) و یا در سطح عمودی(تعدد پستهای مدیریتی) از پیچیدگی برخوردار باشد و ارتباطات سازمانی آن قانونمندتر و رسمی تر شود، امكان تعامل گروهی در سازمان به شدت تقلیل می یابد و این امر سازمان را از اهداف كارآفرینی خود دور می سازد. تحقیقات انجام شده در این رابطه نیز مؤید رابطه منفی پیچیدگی ساختار و كارآفرینی سازمانی است.

رسمیت: در شرایطی كه سازمان از رسمیت بالایی برخوردار باشد، ‌افراد آزادی عمل ندارند. كارها از انعطاف قابل قبول و قابل تحمل برخوردار نیست و بروز رفتارهای مختلف ازجانب كاركنان سلب می گردد. در این شرایط چون یادگیری نقشی در پیشبرد برنامه و ارتقای عملكردها نخواهد داشت لذا كاركنان تمایل به یادگیری را نیز از دست خواهند داد. درحالی كه در سازمان كارآفرین، یادگیری، انعطاف پذیری و پذیرش خطر ازسوی سازمان اصول محوری محسوب می‌شوند. به عبارتی دیگر، سازمان در شرایطی می‌تواند كارآفرین قلمداد گردد كه ضمن پذیرش خطر، قدرت تصمیم گیری و قضاوتهای شایسته را به اعضا خود واگذار و در انجام امور اجازه به كارگیری خلاقیتهای فردی را به آنها صادر كند. این امر زمانی میسر می‌گردد كه میزان دستورالعملها، بخشنامه‌ها و استانداردهای عملیاتی تاحد امكان تقلیل یابد و فرصت برای بروز توانایی به كاركنان داده شود. با این وصف، رابطه كارآفرینی سازمانی و رسمیت رابطه‌ای معكوس خواهد بود.

تمركز: در سازمانهای كارآفرین كه اختیارات تصمیم گیری می بایست به واحدها و افراد تفویض شده باشد تا بتوانند در زمان مناسب حركت مناسب را طراحی و به اجرا درآورند، مفهوم تمركز رنگ می‌بازد و باتوجه به خلاقیت، استعداد و قدرت فكری و اجرایی متخصصان و كارشناسان این گونه سازمانها، عدم تمركز جلوه شفافی پیدا خواهدكرد. این درحالی است كه دیگر ابعاد محتوایی سازمان بویژه اندازه و فناوری نیز بر سطح تمركز تاثیر بسزایی دارند. به طوری كه هر قدر اندازه سازمان بزرگتر شود و یا سازمان از وجود متخصصان مجرب بهره گیرد و شبكه ارتباطی متناسب با فناوری روز دراختیار داشته باشد، مساله تفویض اختیار و تمركززدایی بیشتر معنی پیدا می كند. اگر كاركنان ازنظر تخصصی واجد شرایط لازم باشند خطرات مربوطه به تفویض اختیار كمتر می شود و زمینه تمركز زدایی بیشتر فراهم خواهدشد.

فرهنگ سازمانی: فرهنگ سازمان نشان دهنده مجموعه ای از ارزشها، باورها و هنجارهایی است كه سازمان در آنها با كاركنان وجوه مشترك دارد از ویژگیهای سازمانهای كارآفرین داشتن فرهنگ انعطاف پذیری یا كارآفرینی است (بدان معنا كه) از مجرای انعطاف پذیری و ازنظر استراتژیك به محیط خارجی توجه شده و كوشش می شود تا نیازهای مشتریان تامین گردد. در این فرهنگ، هنجارها و باورهایی موردتایید است كه بتوان بدان وسیله علائم موجود در محیط را شناسایی و تفسیر كرد و بر آن اساس واكنش مناسب از خود نشان داد، یا رفتاری مناسب در پیش گرفت. چنین سازمانی باید در برابر طرحهای جدید به سرعت از خود واكنش نشان داده و توان این را داشته باشد كه تجدید ساختار كند و برای انجام یك كار جدید، مجموعه رفتارهای جدیدی را در پیش بگیرد».

«سازمانهایی كه دارای فرهنگ و ساختار غیرقابل انعطاف باشند، برای ایجاد همكاری و وحدت در دوران بحران، دچار آشفتگی می شوند درحالی كه سازمانهایی كه امكان برقرار كردن رابطه مخصوصاً روابط غیررسمی و انعطاف پــذیر را در ساختار خود پیش بینی می كنند، عوامل مثبت و موثری برای ترغیب و رشد خلاقیت و نوآوری در سازمان خود به وجود می آورند.

عوامل تسهیل كننده در رشد کارآفرینی سازمانی

حمایت مدیریت: ارزشها و فلسفه مدیریت و میزان حمــــایت مدیریت ارشد از افراد ریسك پذیر و نوآور در سازمانهای كارآفرین اهمیت بسزایی دارد و اساساً حمایت مدیریت یكی ازمهمترین عوامل در بین پنج عامل اصلی كارآفرینی سازمانی - یعنی تشویق و پاداش، ساختار سازمانی، ریسك پذیری، دسترسی به منابع، و حمایت مدیریت است تحقیقات زیادی درخصوص این عامل انجام شده و خصوصیات ذیل در مدیریت ارشد سازمان، مبین حمایت مدیریت از كارآفرینی است.

خصوصیات شخص مدیرعامل؛

تغذیه مالی برای شروع حركت طرحهای نو.

استفاده از ایده های جدید كاركنان.

سازگاری ارزشها و فلسفه مدیریت یا كارآفرینی.

اعتقاد به مدیریت مشترك.

تحمل انحراف از قواعد.

قدردانی از افراد ریسك پذیر.

قدرت تصمیم گیری مدیریت ارشد.

قبول مسئولیت فعالیتهای كارآفرینانه.

پذیرش ریسك به عنوان خصیصه ای مثبت.

تنوع در حمایتهای مالی.

قدردانی از افراد صاحب ایده.

تجربه نوآوری مدیریت ارشد.

حمایت از طرحهای آزمایشی كوچك.

تفكر استراتژیك: یكی از تمهیدات بسیار مهمی كه نقش قابل ملاحظه ای در پرورش مفاهیم آموزشی در دو سطح فردی و سازمانی داشته و بستر لازم جهت عملی شدن آن مفاهیم را به صورت تغییرات رفتاری و عملكردی فراهم می آورد ایجاد تفكر استراتژیك در سازمان است. تفكر استراتژیك در دو سطح فردی و سازمانی با جامعیت و دوراندیشی خاصی كه ایجاد می كند باعث درك بهتر سازمان و محیط آن شده و به خلاقیتهای مكرر منجر می شود. ازطرف دیگر، زمینه ارتباطات و تعامل بیشتر بین مدیران و كاركنان را فراهم آورده و باعث بهره برداری از نبوغ و خلاقیت كاركنان در سازمان می شود.